約翰迪爾的“三觀”：市場觀、行業(yè)觀、企業(yè)觀

    作為一家有著180年歷史，進入中國41年的跨國公司，展現在約翰迪爾中國總裁劉鏡輝身上的，是那樣一種厚重的歷史積淀感和深切的人文情懷。

    采訪將近兩個小時的時間，劉鏡輝一直是彬彬有禮、娓娓道來、不徐不疾。從他最開始進入約翰迪爾公司到新疆銷售摘棉機開始說起，到調往黑龍江佳木斯工廠，那段艱苦的創(chuàng)業(yè)階段，從劉鏡輝嘴里說出來，竟然聽不出半點的艱難，而只有對工作的熱愛，對中國農機化事業(yè)的熱誠和對中國農民的掛牽。

    難怪2012年在劉鏡輝由約翰迪爾中國市場部總經理升任約翰迪爾中國總裁時，約翰迪爾農業(yè)與草坪事業(yè)部總裁馬克·馮·潘馳先生對他的評價就是，“公司在中國培養(yǎng)出的杰出本地人才，為公司在中國的發(fā)展做出了突出貢獻”。他的這份執(zhí)著、摯誠，得到了總部的充分認可。

　　市場觀

    如今，劉鏡輝擔任中國總裁的要職已有5年。作為一個土生土長的中國人，一個在農機行業(yè)從業(yè)達20年的專業(yè)人士，一位在跨國公司里經歷了從銷售、生產管理崗位到中國總裁的杰出才俊，劉鏡輝對市場的理解確實有殊于常人之處。

    就在2014年，約翰迪爾中國區(qū)在劉鏡輝的主導下進行了一次調整。雖說這一年總部給中國區(qū)一個高度的自主權，但劉鏡輝提出的調整思路，仍然遭受來自總部、公司內部以及同行提出的質疑和壓力。

    為何劉鏡輝要堅持自己的意見？因為這是他多年的經驗、觀察和思考的結果。“今天這兒建了一個生產基地，生產幾萬臺拖拉機，明天那里又能產出幾萬臺收割機。你想，現有的這些廠家產能已經基本滿足市場需求了，而市場又沒有產生新的需求，新增的那些產能基本就是有人往里擠。既然你要擠進來，總得有人要出去，要不然大家就要搞價格競爭，而且行業(yè)里低端重復現象特別明顯，又沒有任何商機。所以我覺得，我們要離這個遠一點。”

    “主動收縮的時候，沒必要把資源浪費在不產生價值的那些方面”，這其實是劉鏡輝也是約翰迪爾的市場原則。

    “任何行業(yè)、產品，都是一個從無到有的過程。在這個過程中，有時會高速發(fā)展，有時是緩慢增長，有的產品會消失，有的產品會變化。我們應對變化，就是要在新的基礎上，優(yōu)化結構，及時調整，有所為有所不為。該主動放棄的就主動放棄，該加大投入的就加大投入。這是我們作為百年企業(yè)一個獨特的優(yōu)勢。”

    “這樣才能夠保證不管市場如何變化，我們都能繼續(xù)向前發(fā)展，穩(wěn)定發(fā)展。而且正是在走出來以后，我們比以往任何時候都更強大一些。”

    既然不往里“擠”，那么劉鏡輝調整的點位又在哪里呢？“一個是強化公司在產品技術上的差異性，我們公司有一些獨特的創(chuàng)造發(fā)明，能夠至少滿足一部分用戶的需求；其次，提高產品的可靠性，不是讓用戶覺得買誰的都無所謂，而是讓用戶堅定我就得買迪爾的；第三，就是主動收縮，比如小型履帶收割機，我們就暫時停下了。小型玉米收割機，我們也先放一放，但不等于長期的放棄”。

    劉鏡輝也坦誠調整的痛苦，“我們也裁了不少人，深刻感受到裁員的痛苦。市場那時候還不錯，對調整也沒有什么硬性要求。但我們覺得不行，如果還是保留原來的架構，將很難應對未來的變化。”

　　行業(yè)觀

    從2004年開始實施農機購置補貼政策以來，至今農機行業(yè)已經高速發(fā)展了十多年，成為農機生產大國，但近兩年行業(yè)增速出現下滑，致使一些農機企業(yè)深感不適。

    “發(fā)展的過程中出現的痛苦，我相信大家都有切身的感受。但痛定思痛，我相信行業(yè)最終一定能夠走上一個更加健康和持續(xù)發(fā)展的軌道，這是不以人們的意志為轉移的。盡管發(fā)展過程中會出現這樣那樣的曲折、痛苦，但大方向是不變的。當然企業(yè)在這個過程中，也會出現各種各樣不同的結果，有的企業(yè)可能會經歷很多陣痛，有的可能會有脫胎換骨的改變，還有一些企業(yè)能不能堅持住不好說。”這些話聽上去有些像是在講大道理，但實際上，劉鏡輝作為身體力行者，說出來卻別有一番含義。就像親身經歷過風雨的人，依然懷揣著對明天的希望，依然在堅定地不斷前行，這既是既往經驗的提升，智慧的結晶，更是對于未來的信念。

    不是看眼前，而是看將來五年十年甚至更長，在劉鏡輝看來，“整體上以扎實、穩(wěn)固的方式去做企業(yè)，一步一步地提升，一點一點地發(fā)展，我們農機行業(yè)將為未來形成一個更健康的農業(yè)打下基礎。我希望農機行業(yè)，乃至制造業(yè)甚至都能夠有這樣一種力量，能夠支持這樣的力量，并能讓這樣的力量多產生一些影響，對行業(yè)也有好處”。

    作為一個企業(yè)的高層管理者，劉鏡輝的大局觀念從行業(yè)投影到了企業(yè)。

    企業(yè)觀

    劉鏡輝將社會責任看得很重。他很自豪地跟記者講起了天津工廠的情況，“天津工廠是2000年成立的，2012年搬遷，有11個地下水的檢測點。我們搬走的時候，上海的一個第三方檢測機構去檢驗，在我們經營12年以后，地下水的水質比之前的還好。這是一個企業(yè)長遠經營理念的反映。”

    誠實、優(yōu)質、守信、創(chuàng)新，這是約翰迪爾的價值觀也是劉鏡輝的價值觀。

    誠實是約翰迪爾一直強調的事情。“迪爾的價值觀就在這兒了，員工也都是這么認識的，一直都沒有變。簡單地說，就是做事情的時候，嚴謹、負責，不能做假，不能投機取巧，對用戶負責，以創(chuàng)造價值去推動企業(yè)發(fā)展，說到就要做到，而不是走別的路徑。”

    質量是最重要的指標。“現在很多企業(yè)追求規(guī)模，一說就是我有多少工廠，多少產值，但我們認為，既然投入就要有效率高質量的產出，真正形成源遠流長的一個經驗。當然我們也希望‘大’，但這個‘大’一定得是建立在高品質交付的基礎上。”

    著眼于企業(yè)的長遠發(fā)展，利用創(chuàng)新為用戶提供更多的價值。“如果某個產品沒有足夠的差異化，不能給用戶帶來新的體驗和價值，那我覺得，它面向市場的推出，就沒有什么意義。”

    幾年來的發(fā)展，印證了劉鏡輝的提前布局。“調整完以后，現在我們站在這兒很穩(wěn)固。我們現在想的是下一步還需要在哪里發(fā)力，在哪兒成長，怎么樣再進一步往上發(fā)展，而不是應對危機的做法和思路了。你一旦把危機最艱難、最危險的風頭躲闖過去，就可以直面更長久的發(fā)展了。”